文 | 鄧雨潔 郭懷毅

編輯 | 趙成

(資料圖)

▲ BeyonCa創始人兼董事長蘇偉銘

“技術的發展要服務人的最核心需求。”作為前大眾汽車（中國）執行副總裁，有著數十年汽車從業經驗的蘇偉銘給出了他對造車的深層理解。

也正是在這樣的底層邏輯之下，蘇偉銘讓外界看到了一個截然不同的造車新勢力，一個試圖將健康服務與豪華品質相結合的全新電動車品牌——BeyonCa。

10月30日，BeyonCa在北京、慕尼黑和新加坡同步完成了全球處子秀。作為BeyonCa的創始人和董事長，蘇偉銘還向外界展示了代表公司獨特定位和造車水平的GranTurismoOpus 1。根據規劃，BeyonCa將于明年春天公布第一款車型并宣布品牌中文名；2024年，第一臺量產車將正式下線。

事實上，自特斯拉掀起了電動汽車的大幕以后，國內就涌現了一大批造車新勢力，其中最為外界熟知的莫過于蔚來、小鵬和理想汽車。在經過多年的市場競爭后，三家企業都已經走過了從0到1的階段，接下來的目標是去搶占更多的市場份額，讓企業從1走向10，甚至是100。

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那么，蘇偉銘為何選擇現在入局新能源賽道，這又是否為時已晚？

“不會晚。”蘇偉銘十分堅定自己的判斷，早在六七年前就有投資人希望蘇偉銘做新能源，但他認為供應鏈尚未成熟。

在蘇偉銘看來，電動車的S增長曲線上升階段會在2025年左右到來。所以，2025年到2030年是最恰當的時間段，屆時相關的技術和供應鏈會比較成熟。“這種情況下，BeyonCa有一個機會窗口期。”

中國汽車工業協會的數據顯示，2022年1至9月，中國新能源汽車銷量456萬輛，市場占有率達到23.5%。照此來看，蘇偉銘對行業發展的預測有其合理性。

盡管新能源汽車市場未來仍擁有巨大的增長空間，但目前的市場競爭卻已經異常激烈。

2020年，國產Model 3在中級電動車市場還是一家獨大。但今天，蔚來ET5、小鵬P7和比亞迪漢等一眾自主品牌電動汽車紛紛入局。兩年前還是一片藍海的新能源汽車市場，如今已經變成堪比燃油車的“紅海”。

各家新勢力為了能夠突出重圍可謂各顯神通，以蔚小理為例，蔚來注重服務，小鵬主打智能，理想以增程技術為亮點。那么，BeyonCa如何在這片紅海中突出重圍呢？

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蘇偉銘給出的答案是通過“深度場景定義汽車”打造BeyonCa出行與健康相融合的生態體系。

“我們對健康非常重視。”蘇偉銘在闡述BeyonCa的健康服務體系時提到了這樣一個案例，“我有一個很好的朋友，50歲左右。他說BeyonCa的車出來我肯定愿意買，無論你是30歲、40歲、50歲，人一旦到了擔負家庭責任的時候，有這種感觸是很自然的。”

不難發現，BeyonCa的用戶畫像瞄向了對健康有較高要求的群體。回歸產品層面，BeyonCa似乎打開了一個新的藍海市場，將健康管理嵌入車內。當駕駛員在駕駛、泊車有壓力、路怒癥、疲勞時，很可能誘發心血管方面的原有基礎疾病，BeyonCa的產品可以檢測并且讓車輛作出反應，保障車內人員安全。

只有檢測是不夠的，蘇偉銘想要做的是一個閉環，也就是“全感知、全顯示、全觸達”。除了檢測，還需要有后續跟進和解決措施。例如云醫生可以快速判斷車主和乘客的狀態，讓健康顧問做出更具體的救援響應。此外，云醫生還可以把用戶過往的電子病例迅速進行整合，便于后期更有針對性和更精準的治療。

但問題也隨之而來，汽車作為出行工具，會有多少消費者關注上述健康功能呢？車內醫療場景的出現頻率高嗎？

蘇偉銘卻認為，不應去糾結這樣的東西。

“有時候是一種愿景。”在蘇偉銘看來，新加坡開國元首李光耀在創辦新加坡航空的時候，就遇到了爭議，新加坡這么小的一個國家，有建國家航空公司的必要嗎？“李光耀的愿景是讓新加坡成為一個樞紐，我們也需要這樣的愿景。”

這一次，我們和蘇偉銘的團隊一起聊了聊，他們有BeyonCa傳播負責人段崢崢、BeyonCa自動駕駛團隊負責人劉少山、BeyonCa用戶體驗及產品負責人任恬、BeyonCa健康生態服務負責人龔屹和BeyonCa首席健康官郭欣。以下是采訪摘錄，略有刪節。

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問：作為成功的職業經理人，為什么選擇從0開始創業？還選擇創業難度最高的整車方向？

蘇偉銘：我做了一輩子職業經理人，六七年前就有多位投資商希望我做電動車。但那時候不能做，因為供應鏈還不成熟。供應鏈不成熟意味著要燒錢，燒錢不是一個符合經濟邏輯的做法。

初創公司有很多挑戰，但好處是企業文化沒有包袱。我們的造車隊伍都是世界級專家：最好的醫生團隊，最好的互聯網背景同事，坐在一起辯論，互相尊敬，但充滿火花。

我們在設立BeyonCa的時候，沒有想過做100萬輛、200萬輛、300萬輛這樣的運營模型，這是不成熟的，我們沒有那個能力。我們有能力做的是聚焦定位，但也不會太過小眾。在3-5年時間里，能實現10萬輛（年銷量）。

問：您覺得現在這個時間點進入會有些晚嗎？

蘇偉銘：不會。

我認為電動車S曲線的上升階段，會在2025年到2030年，因為技術比較成熟、成本穩定、供應鏈成熟，質量也能把控。S曲線的上升階段有5-6年，它不會永遠上升，這種情況下，BeyonCa有一個機會窗口期。

我們已經進入年銷500萬輛電動車的時代，這時候要開始談“（用戶）畫像”。傳統燃油車時代，我們談入門級、中端車、高端車，電動車時代我們談（用戶）畫像。比如理想的奶爸車，這個畫像很好，它的車就是為這個群體造的。

我希望BeyonCa也可以這樣，找到自己的客戶群體畫像。太早還是太晚就看你要找的群體是什么，對某些群體而言，可能就慢了。我們要找的那個群體是關注健康、享受駕駛的客戶。

問：您覺得將新車推向市場會面臨哪些挑戰？

蘇偉銘：我們公司是去年3月份注冊，真正的組隊和投資是去年三季度，所以差不多一年時間交出了一份答卷。

銷售不用思考得太早，但要有節奏。我認為新零售一是內容，包括媒體產生的故事，和我們自己生產的故事；二是視覺、藝術教育，這是品牌文化的底色。首秀當晚的音樂劇都是BeyonCa創作的。再往上走是社群管理，還要轉換到客戶。我們會做很多創新，也還在思考。

問：您在準備創業的時候，有做過最好的設想和最壞的打算嗎？

蘇偉銘：第一，我從來不是自己創業，我們是一批人創業。汽車是很長的線，不可能一個人創業。

第二，創立一個新的品牌，最重要的是創新。做創新只有一條路走，別往后看，最壞的打算可能是結果，但不是計劃，要做的是往前走，并且堅持。

創業最棒的是一群人走到一起的過程，不僅需要互補，而且要有理想，沒有理想創不了業。汽車創業是體系的創業，是構建整套體系，它既是重工業、制造業，也是高質量、高技術，軟硬結合。

創業首先要有愿景，再研究運營模型，而不是反過來先做可行性研究。這是兩種完全不同的管理哲學。

李光耀當時在建新加坡航空公司的時候，就有一個爭議，新加坡這么小的一個國家，有建國航的必要嗎？李光耀的愿景，是讓新加坡成為一個樞紐。我們也需要這樣的愿景，不要每天糾結。

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問：從商業邏輯看，我們聚焦在健康心血管，會提供什么樣的服務？

郭欣：BeyonCa做健康生態服務，將健康管理做進車里，駕駛員在駕駛、泊車時，都有健康管理，比如行駛中有壓力、路怒癥、疲勞，這時候更容易誘發心血管方面的原有基礎疾病。這種管理叫全感知，感知駕駛員從未感知過的，或隱匿性的癥狀，這不容易。

蘇偉銘：用場景來解釋。比如在哈爾濱1月初的晚上6點，我以120公里速在高速外車道行駛。如果我有急性心血管病的前兆，AI Avatar（明年春天介紹）會問，你現在的情況如何？身體有不舒服嗎？如果沒有回答，2秒鐘內輔助駕駛會將時速從120調整到30。停下后，用AI判斷駕駛員的狀況，如果是不行的，我們有數據支撐的云醫生平臺，快速判斷駕駛員的問題及解決措施。

問：您提到在駕駛時檢測到駕駛員身體情況不好會靠邊停車，那后續會采取什么樣的措施解決？

龔屹：我們提供3個T的服務：云自檢（Triage）、云救援（Transfer）、云醫生（Treat）。

例如云醫生可以實時看到人臉，快速判斷車主和乘客的狀態，從而讓健康顧問做具體的救援響應。更關鍵的是，云醫生可以把用戶過往的體檢報告或電子病歷整合，便于后期更針對和精準的治療。

郭欣：我們所講的全感知、全顯示、全觸達，用醫療的話來說是早發現、早評估、早干預，這三個早都是車內做的，這些還需要時間去打造。

問：現在也有很多可穿戴電子產品，BeyonCa的功能是否具有不可替代性？

蘇偉銘：現在人們每天坐在車內的平均時間是一個半小時，穿戴手表可能偶爾看看，但車里收集到的數據更精確。手握方向盤時，車速低于10公里、30公里、60公里，身體各項數據分別是多少，這是兩個不同的概念。

過去13年，我每一年都會找（同一個）醫生做體檢，為什么找他，因為體檢不是什么高科技的東西，找他就是因為數據，他知道我過去13年的情況，有一個連續性。

我們一定要做深，但不是什么都做，而是集中做某一方面。心腦血管代謝類是我們的起點，我們就在這方面要深耕。

當然，法律框架是必須要知道的，因為這涉及合規問題，我們做什么東西都不能超過這個度，其實我們自己也分析了，我們的法律隊伍也在看，每一個國家在這方面的法律都不一樣，但是我覺得今天我們還沒有到那個環節，再給我們一年的時間，可以知道的更細。

問：車內健康技術在國外有市場嗎？

劉少山：東南亞是目前人口增長最快的一個地區，經濟增長上也很快，歐洲、美國整個人口的減少和衰減是很嚴重的，我們目前跟WHO（世界衛生組織）合作，看如何用醫療技術賦能市場。不管在哪兒，健康是人的共性需求。為什么從高端做起，因為從經濟架構來說，高端人群能支撐這種消費，但它必定會往下游普及的。

問：您提到健康是共性需求，像出租車司機、大貨車司機對車內的健康檢測系統的需求更高，在普及的時候，會單獨作為一套系統賣給其它品牌嗎？還是在豪華品牌之外推出中端品牌車型？

蘇偉銘：為什么BeyonCa不是汽車公司，而是科技公司，本質不一樣。有了技術可以將其IP化，比如用在卡車、出租車。另外，健康監測不只是針對司機，我們做全座艙，第一個是駕駛艙，第二個是后面的老板位，第三個是副駕駛，是有步驟的。

問：現在業內普遍認為軟件定義汽車，深場景定義汽車和軟件定義汽車，二者有沒有關聯？

蘇偉銘：“軟件定義汽車”以前是一個口號，沒有聚焦場景的設計，軟件很難做。

任恬：首先，我們是做產品的。汽車是一個大型產品，產品的出發點一定是人，場景一定跟人有關系。分析客戶是對軟件上層能力，還是底層車的基礎能力有需求，一層層推導，這也是我們特色的解耦研發模式。如果順著這個邏輯，就不存在軟件定義汽車。

所以不是軟件定義汽車、硬件定義汽車、硬件定義軟件。我們只是找對用戶，做出他們需要的產品。“場景定義汽車”，永遠不會錯。

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問：健康場景的客戶群體有多大？

蘇偉銘：我們的客戶群體是哪些，有多大，到了明年會更確切。

中國的客戶已經到下一個階段，就是新零售。以前搞個4S店，把車放進去，打打廣告，喜歡就買你的車。現在要跟客戶溝通，做俱樂部管理、社群管理。中國客戶群比國外走的快，東南亞、新加坡這些地方還達不到，很長一段時間還得在4S店。

問：BeyonCa的目標人群有差異性：中年、有資產、健康的人群，但是這部分人的消費是非常穩健的，對新品牌的接受度可能不高，如何讓BeyonCa成為決勝項？

蘇偉銘：我們做了畫像分析，客戶數量非常大，遠遠大于00后。這個車的定位的確是“熟齡人”。拋開定位，我們也希望00后買我們的車。這是銷售話題，到時候肯定要出招，找到讓00后買我們車的方法。

問：明年會是第一款車的亮相，產品結構和工廠信息是否可以透露？第二臺車是否在籌劃？

蘇偉銘：第一輛車已經選定，明年一季度宣布。

但這家的選址是另一個概念。我們在全世界只有兩個廠，一個廠在中國，一個廠在國外。從戰略思維看，這個家對我們很重要。但具體落戶在哪里還沒有決定。家的落戶是一個組合，要有第二輛、第三輛的計劃。我們是初創公司，第一輛車的第一代可以在某個地方生產，但是第二代就要回到組合里。

問：競爭對手定位的是誰？

蘇偉銘：我們的定位是豪華，從客戶群體的角度來對標，而不是與某個品牌對標。車的設計理念、設計方向，是豪華車的設計方向：一輛車長5.2米、軸距3.2米的車。

我們想做的是歐洲之外的第一款豪華車。中國占全世界1/3的市場，有足夠的市場讓大家競爭，重點是還有沒有好的產品，在中國市場是要談戰略和定位。把健康做出來，我們在國內就有一席之位。